Tiltak mot helsepersonellkrisen: Hva vi kan lære av Sandsli bo- og aktivitetssenter

Sammendrag

Det norske helsevesenet er under press. Helsepersonellkommisjonens rapport, Perspektivmeldingen 2024 og SSBs Arbeidsmarkedet for helsepersonell fram mot 2040 viser alle at tilgangen på helsepersonell vil bli en stadig større utfordring i årene som kommer.

For å løse utfordringen, med mål om å kunne tilby et godt helsevesen til alle norske borgere, må det iverksettes en rekke ulike tiltak, nasjonalt, regionalt og lokalt.

I dette notatet tar vi for oss ett konkret case: Sandsli bo- og aktivitetssenter. På Sandsli har de iverksatt tre helt konkrete tiltak som bidrar til å utnytte eksisterende arbeidskraft bedre:

• Norm om å arbeide heltid
• Ambulerende sykepleier-team
• Ikke krav om sykepleierbakgrunn for avdelingsledere

Notatet beskriver hvordan tiltakene fungerer i praksis, med bakgrunn i intervjuer med ansatte i ulike roller ved Sandsli bo- og aktivitetssenter.

I den krevende personellsituasjonen landets helsevesen står overfor, er tiltakene gjennomført ved Sandsli bo- og aktivitetssenter viktige eksempler som andre sykehjem og helseinstitusjoner bør vurdere å innføre.

Innledning: Hvordan sikre et sterkt offentlig helsevesen for fremtiden

Alle norske innbyggere benytter seg helsevesenet i løpet av livet. Et sterkt offentlig helsevesen er nøkkelen til at hele befolkningen skal ha tilgang til grunnleggende helsehjelp, uansett hvor i landet man bor, hvilken livsfase man er i eller hvilken sosial bakgrunn man har.

Men det norske helsevesenet er under press og kommer til å bli stadig mer presset i fremtiden. Da den regjeringsnedsatte Helsepersonellkommisjonen, ledet av Gunnar Bovim, overleverte sin rapport «Tid for handling: Personellet i en bærekraftig helse- og omsorgstjeneste» i 2023, tegnet de opp et bilde av et helsevesen med store utfordringer foran seg. Dette gjelder særlig tilgang på tilstrekkelig personell i årene som kommer.

Perspektivmeldingen, stortingsmeldingen som hvert fjerde år presenterer utfordringer og valgmuligheter for norsk økonomi, viste i 2024 at vi går mot en stadig større andel eldre. De eldre vil dessuten leve stadig lenger og vil ha et økende behov for helse og omsorg. Parallelt fødes det færre barn. Forholdet mellom pensjonerte, pleietrengende og personer i arbeidsfør alder vil med andre ord bli langt skeivere enn i dag.

I sin rapport «Arbeidsmarkedet for helsepersonell fram mot 2040», la Statistisk sentralbyrå i 2024 fram en framskriving av flere scenarioer knyttet til behovet og mangler for helsepersonell. Som et mellomalternativ ventes det i 2040 å være et underskudd på nærmere 70 000 årsverk i helse- og omsorgstjenesten (basert på SSBs mellomalternativ). Blant disse utgjør sykepleiere og helsefagarbeidere i overkant av 54 000 årsverk: Helsefagarbeidere utgjør 24 400 stillinger i underskudd og sykepleiere utgjør 29 700 stillinger i underskudd.1 samtidig vil det mangle 7 400 Vernepleiere, som er den tredje største gruppen målt i stillingsunderskudd.2

Å sikre tilstrekkelig rekruttering til helse- og omsorgsyrker i årene som kommer, vil kreve politisk nytenking og omstilling i helsesektoren.

Helsepersonellkommisjonen foreslår flere tiltak for å sikre et sterkt offentlig helsevesen for fremtiden gjennom tilstrekkelig bemanning, i sin rapport. Flere av disse fremheves også av Støre-regjeringens Nasjonal helse- og samhandlingsplan og Perspektivmeldingen 2024.

• For det første pekes det på at større stillingsbrøker for ansatte i helse- og omsorgssektoren vil kunne bidra til å dekke opp for det antatte underskuddet av helsepersonell i fremtiden.
• For det andre pekes det på tiltak for å sikre at helsevesenet er et attraktivt arbeidssted – både for dem som er utdannet innenfor feltet i dag, men også for fremtidige generasjoner som enda ikke har valgt utdanningsløp.
• For det tredje pekes det på at det vil være behov for å se på hvordan oppgavene i helsevesenet fordeles, herunder å «fordele oppgaver til annet personell der helsefaglig kompetanse ikke er nødvendig.»5

Flere institusjoner innenfor helsesektoren har allerede opplevd behovet for omstilling og nytenking, i mangel på tilstrekkelig arbeidskraft. Dette har resultert i at flere helseinstitusjoner har testet ut nye måter å organisere seg på og tiltak for å tiltrekke seg arbeidskraft. I en tid hvor helse- og omsorgssektor krever endring for å tilpasse seg fremtidens behov for arbeidskraft, er det derfor relevant å se til tiltak som allerede er testet ut av helseinstisjoner, gjøre analyser av hvorvidt disse fungerer og vurdere hvorvidt det finnes overføringsverdi mellom institusjoner og sektorer innenfor helsevesenet.

I dette notatet løfter vi et eksempel på en helseinstitusjon som har organisert seg annerledes enn mange andre: Sandsli bo- og aktivitetssenter i Bergen kommune. Sandsli gjennomførte ved oppstart i 2020 flere tiltak i sin organisering, blant annet for å sørge for en mer effektiv disponering av bemanningen. Flere av tiltakene som er gjennomført på Sandsli er i tråd med offentlige anbefalinger om hvordan omstille helsevesenet for å være mer bærekraftig for fremtiden. Dette er derfor tiltak som kan ses til nasjonalt og som flere sykehjem og andre helseinstitusjoner kan se til for inspirasjon.

Dette notatet er basert på litteratur og utredninger som tar for seg fremtidens personellbehov. Case-studien av Sandsli bo- og aktivitetssenter er basert på intervjuer med ansatte fra bredden av ulike yrkesgrupper ved institusjonen: en enhetsleder, en avdelingsleder, en sykepleier og en helsefagarbeider.

Sandsli er et bo- og aktivitetssenter og faller under kategorien kommunale helse- og omsorgstjenester. Selv om det vil være mulig å ta inspirasjon fra Sandslis organisering på tvers av ulike helseinstitusjoner, vil det først og fremst kunne ha en naturlig overføringsverdi til andre sykehjem og andre omsorgsinstitusjoner.

Case-studie: Sandsli bo- og aktivitetssenter

En av helseinstitusjonene som har testet ut nye løsninger for å møte fremtidens personellmangler og skape en arbeidsplass som det er attraktivt å jobbe ved, er Sandsli bo- og aktivitetssenter i Bergen kommune. I dette notatet ser vi nærmere kikk på hvilke grep de har tatt og hva erfaringene er.

Sandsli består i all hovedsak av ansatte med bakgrunn fra de to yrkene som det vil være mangel på i årene som kommer: helsefagarbeidere og sykepleiere. Allerede ved oppstart hadde Sandsli bo- og aktivitetssenter gjort flere utradisjonelle valg for sin organisering, med formål om å sikre tilstrekkelig bemanning innenfor de ulike yrkesgruppene.

Dette er de tre grepene i korthet, som blir beskrevet mer omfattende i hver sitt delkapittel:

• Heltidsnorm: Alle ansatte på Sandsli bo- og omsorgssenter får tilbud om ansettelse i heltidsstilling.
• Ambulerende sykepleier-team: Sandsli bo- og aktivitetssenter har organisert sine ansatte sykepleiere i en egen avdeling, hvor de ansatte fungerer som et ambulerende team, som bistår hver enkelt av de totalt seks boenhetene og 30 omsorg pluss-leiligheter. Dette fremfor at sykepleierne er ansatt i hver enkelt avdeling. Dette krever langt færre ansatte sykepleiere, ettersom sykepleierne kun bistår der det trengs sykepleierkompetanse.
• Ikke krav om sykepleierbakgrunn for ansatte avdelingsledere: Sandsli har ikke krav om sykepleierutdannelse hos ansatte avdelingsledere. Dette gjør at også at andre helsefagutdannede kan inneha rollen som avdelingsleder ved Sandsli bo- og aktivitetssenter.

Heltidsnorm

Helsepersonellkommisjonen peker på at deltidskultur i helsevesenet skaper større mangel på helsepersonell enn hva som ellers ville vært tilfelle. I 2022 var gjennomsnittlig stillingsprosent for en helsefagarbeider i aldersgruppen 20-61 år 78 prosent. Det samme taller for sykepleiere var 91 prosent.6 I sin rapport skriver Helsepersonellkommisjonen blant annet at hvis alle deltidsstillinger innenfor helsesektoren omgjøres til heltidsstillinger innen 2040 vil «effekten bli betydelig, med 43 300 ekstra årsverk.».7 En heltidsnorm vil med andre ord kunne bidra med å redusere behovet for antall ansatte i helsesektoren gjennom å utnytte eksisterende arbeidskraft bedre enn i dag.

Samtidig er det omstendigheter i helsesektoren som kan gjøre det utfordrende å legge opp til heltidsstillinger, særlig ettersom kveld, helg og natt må dekkes opp av ansatte. I tillegg har helsesektoren et særlig behov for vikarer, som må komme inn på kort varsel, når ansatte blir syke og deres vakter må dekkes opp. Behovet for vikarer handler både om at helsevesenet i stor grad yter tjenester som ikke kan utsettes, og at vakter derfor må dekkes opp for å ivareta grunnleggende helsehjelp og -tjenester. Sykefraværet i helsesektoren er høyt, noe som betyr at det ofte er behov for vikarer. I 2. kvartal 2024 var sykefraværet i Norge totalt på 5,9 prosent, hvorpå det innenfor helse- og sosialtjenester lå på 8,6 prosent.8

Sandslis metode

Da Sandsli bo- og aktivitetssenter ble opprettet i 2020, ble alle ansatt i en fulltidsstilling. Sandsli har strukturert sin heltidskultur gjennom å planlegge et år frem i tid med års-turnuser. Da legges alt av ferier, kurs, permisjoner og annet planlagt fravær inn i planene. Deretter settes hver enkelt ansatt opp på et sett med vakter, inkludert dagvakter, kveldsvakter og helgevakter på sin faste avdeling. Alle jobber langvakter hver fjerde helg. De resterende prosentene av stillingen settes ansatte som er helsefagarbeidere opp på såkalte «ressursvakter». Dette er vakter hvor den ansatte vet at hen skal jobbe, men hvor arbeidssted på huset ikke er avklart, ettersom den i utgangspunktet er satt opp for å dekke opp fravær, grunnet sykdom eller annet, i den avdelingen det trengs. Ifølge leder ved Sandsli bo- og aktivitetssenter, er disse ressursvaktene nok til å dekke opp omtrent halvparten av vikar-behovet til Sandsli bo- og aktivitetssenter. Enhetsleder påpeker også at det er en fordel å bruke ressursvakter som «vikarer», ettersom de gjerne kjenner huset og rutinene, særlig ettersom Sandsli har etterstrebet likhet på avdelingene, ved at utstyr ligger på samme sted i skapene mm. Samtidig peker enhetsleder på at det hadde vært behov bedre for måleverktøy for å kunne målrette planleggingen enda bedre, slik at ressursvakter kan legges til perioder/tidspunkt hvor det statistisk viser seg å være særlige behov for ressursvakter. Dette kan for eksempel være digitale måleverktøy, som basert på statistikk på fravær på institusjonen, kan beregne når det er særlig viktig å sette inn ressursvakter.9

Mange av de ansatte som fikk jobb på Sandsli søkte seg direkte dit, og valgte dermed aktivt å søke seg til en fulltidsstilling. 38 av de ansatte på Sandsli i dag ble overført dit i forbindelse med nedleggelse av flere mindre sykehjem, hvor flere av de ansatte hadde hatt deltidsstillinger. Overgangen fra andre sykehjem til Sandsli, med endringer i organisering, arbeidshverdag og stillingsprosent ble gjennomført i nært samarbeid mellom Sandsli og arbeidstakerorganisasjonene Sykepleierforbundet, Fagforbundet og Delta. Selv om flere var negative til endringene ved overgangen til Sandsli, har de fleste ansatte opplevd endringene som positive, og få valgte å slutte etter å ha blitt overført til Sandsli:10

Ufrivillig deltidsarbeid er utbredt i helsesektoren. Årsaker til dette er at man «må løpe etter vakter», og ikke kan planlegge økonomien etter den faste inntekten man får fra stillingsprosenten man har i bunnen. Dette gjelder både for å dekke opp faste, løpende utgifter i hverdagen, men gjør seg også gjeldende i hvis man ønsker å ta opp boliglån, hvor kun faste inntekter legges til grunn for å beregne låne-evne.

Heltidsnorm kan også føre med seg noen utfordringer.

For det første vil det fortsatt finnes et behov for vikarer for helgevakter, så lenge de fast ansatte ikke skal jobbe oftere enn hver fjerde helg. Heltidsnorm vil med andre ord ikke fullstendig utradere deltidsstillinger i helsesektoren. Selv om langt større deler av Sandslis budsjett i større grad brukes på lønn til fast ansatte, må en andel fortsatt brukes på vikarer.11

For det andre: Hvis det blir en hovedregel at helseinstitusjoner organiserer seg med en heltidsnorm, vil arbeidstakere som av ulike grunner ønsker å jobbe redusert få færre anledninger til dette. Dette kan for eksempel gjelde studenter. Samtidig er det verdt å nevne at lovregulerte unntak fra fulltidsstillinger naturligvis vil være gjeldende for alle helseinstitusjoner, slik det også er for Sandsli bo- og omsorgssenter i dag. Dette gjelder for eksempel unntaket som er regulert i arbeidsmiljøloven § 10.2 (4) «Arbeidstaker som har fylt 62 år eller som av helsemessige, sosiale eller andre vektige velferdsgrunner har behov for det, har rett til å få redusert sin arbeidstid dersom arbeidstidsreduksjonen kan gjennomføres uten vesentlig ulempe for virksomheten.»12 Det samme gjelder lovfestede unntak om ammefri og lignende.

Heltidsnorm slik den er utprøvd på Sandsli bo- og aktivitetssenter kan overføres til andre helseinstitusjoner. Det er nok enklere for nyoppstartede institusjoner, hvor de ansatte aktivt søker seg til heltidsstillinger og hvor turnusordningen kan organiseres utfra en slik norm fra oppstart. Å omorganisere allerede eksisterende institusjoner til å ha heltidsnorm kan føre med seg andre utfordringer. For eksempel vil det være vanskelig over natten å gi alle som har deltidsstillinger tilbud om heltidsstillinger, ettersom dette vil føre til at institusjonens samlede årsverk vil overstige en institusjons behov. Helsefagarbeider ved Sandsli og tidligere tillitsvalgt for Fagforbundet omtaler det slik:

På Sandsli er vaktlistene lagt opp med innslag av langvakter som del av grunnturnusen. Disse er lagt opp med en lengde på 12,5 timer, hver fjerde helg, med en begrensning på maks tre langvakter på rad. Sandsli er et nyetablert sykehjem hvor innslag av langvakter har vært normen siden oppstart. Det betyr at alle som jobber på Sandsli har søkt seg til stillinger hvor bruk av langvakter var del av stillingsutlysningen. I den offentlige debatten om arbeidstidsordninger har det vært både positive og negative argumenter knyttet til bruk av langvakter. Iren Luther, som leder helse- og sosialseksjonen i Fagforbundet, som organiserer mange av de ansatte i sektoren, har for eksempel uttalt til FriFagbevegelse at langvakter neppe er svaret i alle virksomheter og at det er store forskjeller i arbeidsintensitet mellom arbeidsplasser som man må ta hensyn til.13 Enhetsleder ved Sandsli mener at en av suksessfaktorene for langvakter hos dem er at de er en nyetablert virksomhet, fordi alle ansatte da har søkt seg til stillinger med langvakter, og at man sammen med fagforeningene lokalt har kommet fram til tilpasninger for eksempel innen ordningene for fri etter arbeidshelg.14

Det finnes løsninger også for å omorganisere etablerte sykehjem til heltidssykehjem. En løsning for å omstrukturere et sykehjem eller annen helseinstitusjon til en institusjon hvor alle jobber heltid, er å innføre en periode med en hybridmodell. Dette kan innebære at ansatte som allerede jobber ved institusjonen, får tilbud om å overta stillingsprosenten til ansatte som slutter. Slik vil institusjonen til slutt kunne gå over til en heltidsnorm, ettersom ansatte slutter eller går av med pensjon. Samtidig vil det i en periode med hybridmodell måtte etableres nye turnus-ordninger, som gjør at det kan planlegges godt for både de ansatte og ledelsen.

Hva andre kan lære av Sandsli

• Heltidsnorm er mulig i praksis
• Heltidsnorm kan bidra til mindre ufrivillig deltidsarbeid i en tid hvor tilgangen på helsepersonell faller
• Nyoppstartede sykehjem og andre helseinstitusjoner bør vurdere å organisere seg med en heltidsnorm
• Etablerte sykehjem bør vurdere overgang til heltidsnorm, i tett dialog med fagforeninger og ansatte

Ambulerende sykepleierteam

Både Perspektivmeldingen, Nasjonal helse- og samhandlingsplan og Helsepersonellkommisjonen peker på at fremtidens personellutfordring vil kreve at oppgavene i helsevesenet fordeles bedre. Bedre oppgavefordeling gjør at personell i større grad bruker tiden sin i tråd med hva de har kompetanse på, mens oppgaver som ikke strengt tatt må gjøres av helsepersonell, kan fordeles til andre. Dette er særlig viktig for yrkesgrupper som sykepleiere, hvor vi i dag mangler personell. Her vil det ikke være et tilstrekkelig tiltak å gjøre om deltidsstillinger til heltidsstillinger.

Ifølge en rapport fra SSB, vil tiltak for flere heltidsstillinger ikke være spesielt virkningsfullt når det gjelder bemanningsunderskudd av sykepleiere, ettersom sykepleiere i 2022 i snitt hadde 91 prosent stillingsprosent. SSB konkluderte dermed med at «det er begrenset potensial i økt arbeidstid for sykepleiere».15 Omstilling til heltidsstillinger for sykepleiere, vil med andre ord ikke ha en tilstrekkelig effekt på å dekke opp for manglende personell i helsevesenet i fremtiden.

Sandslis metode

Sandsli bo- og aktivitetssenter har organisert sykepleierne i ambulerende sykepleierteam. Denne ordningen går ut på at sykepleierne er ansatt i en egen avdeling, fremfor at det er egne ansatte sykepleiere i hver avdeling på bo- og aktivitetssenteret. På Sandsli består avdelingen med det ambulerende sykepleierteamet av 12 ansatte sykepleiere.16

Dette er en organisering av ressurser som flere sykehjem har innført. En av årsakene til at ambulerende sykepleierteam benyttes, er fordi det reduserer behovet for antall ansatte sykepleiere. På hver nødvendige vakt vil det være sykepleiere tilgjengelig på huset, men det er altså ikke behov for å ha egne sykepleiere på hver avdeling. Når sykepleiere er ansatt i et eget ambulerende team, som stiller opp for hver enkelt avdeling og beboer når behovet sykepleierkompetanse oppstår, bruker sykepleiere mer av tiden sin på sykepleierfaglige oppgaver, som ikke andre kan gjøre. Om sykepleiere i stedet er ansatt i de enkelte avdelingene, er mat, stell og andre omsorgsoppgaver er en del av arbeidshverdagen. Dette er oppgaver som ikke krever sykepleierkompetanse, og som personer med annen fagbakgrunn kan gjennomføre. Ettersom sykepleiere er en personell-gruppe som det allerede er underskudd på, og som det vil være mer underskudd på i fremtiden, er dette en måte å optimalisere bruken av sykepleieres kompetanse.

Sandsli har et eget team som bare jobber natt. Dette er 21 ansatte som alle jobber i valgfri stillingsprosent, fortrinnsvis 80-100%. Teamet består av sykepleiere og helsefagarbeidere.

Erfaringen med ambulerende sykepleierteam på Sandsli løftes som positivt fra flere perspektiv: for det første, og som nevnt, reduserer det behovet for ansatte sykepleiere betraktelig. Enhetsleder estimerer at de klarer seg med omtrent halvparten av sykepleierstillingene, som de ellers ville hatt behov for ved en tradisjonell organisering.17 For det andre opplever sykepleierne at de får mer tid til å gjennomføre sine kjerneoppgaver, ettersom de blir tilkalt når det er behov for dem.

For det tredje opplever også helsefagarbeiderne, som er ansatt i de ordinære avdelingene, hvor beboboerne bor eller bruker tjenestene, at de får mer ansvar.

Samtidig er det verdt å merke seg at noen av de som ble overført til Sandsli fra andre sykehjem, som ble nedlagt i 2020, valgte å slutte. En av sykepleierne som sluttet begrunnet det med å være «lenger fra pasientene, og at det krevde mer å skaffe seg oversikt». For helsefagarbeidere som sluttet var «større ansvar» blant begrunnelsene som ble oppgitt.18 Å jobbe med ambulerende helseteam kan være en krevende arbeidsform for noen, som igjen kan være et argument for at ikke alle sykehjem nødvendigvis bør organiseres på denne måten.

Videre finnes det noen utfordringer knyttet til å etablere ambulerende helseteam. For det første vil det være en utfordring å gjennomføre en omorganisering fra tradisjonell organisering til egne avdelinger med sykepleiere på etablerte helseinstitusjoner. I tillegg til at omorganiseringer kan føre med seg kollegiale og administrative utfordringer, vil det dessuten være sykepleiere «til overs» på sykehjem som omstiller seg til en organisering med ambulerende sykepleierteam. For å løse dette, kan etablerte helseinstitusjoner fungere i en hybrid-organisering, hvor noen sykepleiere jobber i ambulerende team og noen i avdelingene, frem til sykepleierbemanningen er gjennom naturlig turnover nede på behøvd nivå. Dette kan gjøres ved at personell med sykepleierbakgrunn ikke erstattes, når sykepleiere slutter eller går av med pensjon. Da unngås oppsigelser og uro i staben. For det andre kan det være en utfordring på noen helseinstitusjoner at sykepleierne kommer lenger bort fra hver enkelt pasient, ettersom de ikke lenger er tett på en mindre gruppe beboere som er tilknyttet egen avdeling. På Sandsli er dette løst på følgende måte: Alle sykepleiere har en særlig tilknytning til noen avdelinger, hvor de kjenner beboere ekstra godt. Når beboere skrives inn, deltar kontaktsykepleier på innskrivingssamtalen, både for å bli kjent med beboer og pårørende. Selv om det ikke alltid vil være en sykepleier tilknyttet hver enkelt avdeling på jobb, legges det opp til god overføring og informasjon mellom sykepleierne i vaktskifter om hvilke beboere som har særlige behov. For det tredje kan en innvending mot ambulerende sykepleierteam være at helsefaglig kompetanse forsvinner ut fra avdelingene. På Sandsli er dette løst ved at det drives jevnlig opptrening og kunnskapsoverføring mellom sykepleierne – særlig dem med spesialkompetanse – til helsefagarbeiderne på de ulike avdelingene. Dessuten fører et ambulerende sykepleierteam til at all spesialkompetanse som de enkelte sykepleierne har gjennom sin erfaring og spesialutdanninger, kan benyttes på hele huset av alle avdelinger, og ikke er forbeholdt en enkeltavdeling.

Hva andre kan lære av Sandsli

• Ambulerende sykepleierteam kan redusere det samlede behovet for sykepleierkompetanse ved den enkelte institusjon
• Nyoppstartede sykehjem og andre helseinstitusjoner bør vurdere å organisere seg med ambulerende sykepleierteam, for å sikre seg tilgang på tilstrekkelig sykepleiere, når vi går inn i en tid hvor tilgangen til denne yrkesgruppen går ned.
• Etablerte sykehjem bør vurdere overgang til ambulerende sykepleier-team, i tett dialog med fagforeninger og ansatte, for å på sikt sikre seg nok sykepleier-ressurser, når tilgangen på sykepleiere går ytterligere ned.

Ikke krav om sykepleierbakgrunn for avdelingsledere

Sykepleiere er, som nevnt, den yrkesgruppen innenfor helsevesenet som det vil være størst mangel på i årene som kommer. For å fordele oppgaver til annet personell der helsefaglig kompetanse ikke er nødvendig, kan det derfor være aktuelt å se på muligheten for at stillinger som i dag kun besittes av sykepleiere kan overtas av andre yrkesgrupper. En av stillingene som kan ses på er administrative stillinger, som i hovedsak ikke krever helsefaglig kompetanse for å gjennomføres. Blant disse stillingene finner vi avdelingsledere på en del sykehjem, hvor mange institusjoner har krav om at disse stillingene skal besittes av personer med sykepleierbakgrunn.

Sandslis metode

Sandsli bo- og omsorgssenter har ikke krav om sykepleierbakgrunn for sine avdelingsledere. Dette frigjør sykepleierstillinger til andre oppgaver, samt sørger for at annen erfaring og egenskaper vektlegges hos avdelingsledere som ansettes.

Oppgaver knyttet til stillingene som avdelingsleder på Sandsli, i likhet med mange andre helseinstitusjoner, vil først og fremst være administrative oppgaver. På Sandsli inkluderer dette oppgaver knyttet til personal, turnus og fravær, praktiske oppgaver som innkjøp og oppfølging av beboere og deres pårørende. Dette er alle oppgaver som kan gjennomføres uten sykepleierutdannelse.

En potensiell utfordring med at avdelingsledere ikke har sykepleier-bakgrunn kan likevel være at avdelingsledere har mindre helsefaglig tyngde i møte med andre grupper, slik som for eksempel pårørende. På Sandsli har det derfor vært viktig at hver enkelt avdelingsleder har et tett faglig samarbeid med det ambulerende sykepleier-teamet, om de helsefaglige oppgavene/behovene til beboerne.

På Sandsli er leder for omsorg pluss, sykepleierteamet og natt-teamet utdannet sykepleier, mens alle de seks avdelingslederne på sykehjemmet utdannet helsefagarbeidere. Dette blir ansett som positivt blant intervjuobjektene:

Å fravike krav om sykepleierbakgrunn hos avdelingsledere vil kunne bidra med å redusere trykket på behovet for sykepleiere, yrkesgruppen det antas å være størst mangel på i fremtiden.

Hva andre kan lære av Sandsli

• Å lyse ut administrative stillinger, som avdelingsledere, uten krav til sykepleierbakgrunn, kan bidra til å redusere det samlede behovet for sykepleierkompetanse ved den enkelte institusjon
• Både nyoppstartede og etablerte sykehjem og andre helseinstitusjoner bør vurdere å lyse ut administrative stillinger, som avdelingsledere, uten krav til sykepleierbakgrunn, så fremt oppgavene ikke spesifikt krever sykepleierkompetanse.

Konklusjon

Det er mange helseinstitusjoner som gjennomfører ulike tiltak for å møte utfordringer med dagens helsevesen, særlig grep som er knyttet til bemanning. Flere av disse tiltakene bør undersøkes og vi bør lære av best practice.

Sandsli- bo og aktivitetssenter er et godt eksempel på en institusjon som tatt grep andre bør lære av. Den nyskapende organiseringen ved Sandsli siden oppstart i 2020 har vært utgangspunktet for dette notatet.

Alle tre tiltakene gjennomført ved Sandsli bo- og aktivitetssenter er tiltak som kan bidra til å løse flere av bemanningsutfordringene i årene fremover:

• Ambulerende sykepleierteam vil direkte bidra til til å redusere sykepleiermangelen ved å la sykepleiere konsentrere seg mer om sykepleierfaglige oppgaver
• Fravær av kravet om sykepleierbakgrunn hos avdelingsledere gjør at den knappe sykepleierressursen heller kan brukes til oppgaver nærmere brukere og pasienter
• Heltidsnormen vil sørge for at vi trenger færre hoder ansatt i helsevesenet, i tillegg til at det vil kunne bidra til å gjøre helsefag mer attraktivt som yrkesvei for fremtidige generasjoner

Arbeidslivets parter i helsevesenet, bør samarbeide om å lage en modell for å kunne omstille etablerte sykehjem (og andre helseinstitusjoner så langt det er hensiktsmessig), til å organiseres etter tiltakene over.