Tillitsreform: Status 2024

Sammendrag

En mer tillitsbasert styring av offentlig sektor har i mange år stått høyt på fagbevegelsens prioriteringsliste. Den nye regjeringen satte etter valget i 2021 i gang med en tillitsreform på tvers av ni departementer. Målet med reformen er å gi større handlingsrom og faglig frihet til de ansatte, og på denne måten bruke de ansattes kompetanse på en bedre måte. LO, som var en pådriver for reformen, bygget sin definisjon på tre dimensjoner: den skal styrke tilliten mellom partene, tilliten til de ansattes faglige kompetanse og innbyggernes tillit til tjenestene.

I dette notatet presenterer vi en statusoppdatering på arbeidet med tillitsreformen i offentlig sektor så langt. Her går vi også dypere inn i tre prosjekter som på hver sin måte belyser hvordan offentlig sektor til nå har operasjonalisert tillitsreformen.

Reformen har flere steder ledet til økt fokus på partssamarbeidet. Et eksempel på dette er Våler kommune, som har brukt tillitsreformmidlene fra staten på å revitalisere partssamarbeidet på oppvekstfeltet. Ifølge tillitsvalgt utjevnes maktbalansen mellom partene, informasjonsflyten blir bedre og de ansattes bekymringer blir i større grad løftet.

I Statsbygg styrker de på sin side ansattes innflytelse og faglige autonomi også utenfor partssamarbeidet, gjennom innføringen av myndiggjorte team. Dette fører så langt til mer faglig frihet, stimulerer til teknologisk innovasjon og øker de ansattes trivsel.

I NAV gjennomførte de et eget innsiktsarbeid, og har satt i gang forsøk på utvalgte enheter. Et av forsøkene går på å sortere søknader om arbeidsavklaringspenger etter brukernes reelle behov for inntektssikring, som kan styrke brukernes tillit til at tjenestene er der når de trenger dem.

De tillitsvalgte vi har snakket med trekker også frem utfordrende sider ved arbeidet med reformen så langt. Et gjennomgående inntrykk er at progresjonen ikke er god nok, og at det fortsatt hersker tvil om hva tillitsreformen er ment å være. Utviklingen skal drives nedenfra, men mange av de ansatte mangler nødvendig tid, ressurser og forståelse av reformen til å kunne innføre konkrete tiltak. Avsatte ressurser og en tydeligere definisjon av reformen er derfor nødvendig for å sikre en effektiv implementasjon av reformen i fremtiden.

Bakgrunn

Mange har i flere år etterlyst en mer tillitsbasert styring av offentlig sektor. Det vil si en form for styring som gir mer rom for faglighet, kvalitet og helhet i en tid preget av stadig mer komplekse samfunnsutfordringer.

Det innebærer først og fremst å gi ansatte større kontroll over egen arbeidssituasjon og mulighet til å medvirke gjennom partssamarbeidet. Sammensatte utfordringer krever nye former for samarbeid på tvers av statlige instanser, næringsliv og organisasjoner. Den teknologiske utviklingen gir nye muligheter til for å organisere tjenestene og kommunisere til beste for innbyggerne. 

I 2017 vedtok LO-kongressen at de ønsket nye styringsmodeller basert på tillit og faglighet, og i 2019 ble det nedsatt et utvalg for å konkretisere dette. Forslaget fikk full tilslutning blant de fem partiene på rødgrønn side, som alle hadde tillitsreform som en del av sine valgprogram foran stortingsvalget i 2021.

Både Sverige og Danmark har i lengre tid jobbet med lignende prosjekter. I Danmark tok myndighetene og København kommune allerede i 2011 initiativ til en tillitsreform, og dette er senere fulgt opp med flere nasjonale initiativ. I et omfattende frikommuneprosjekt gir de kommuner handlingsrom til fri organisering og utføring av kommunale tjenester. I Sverige har mange års utredning resultert i en bred kartlegging av tillitsbasert ledelse og styring, men har så langt ledet til få konkrete tiltak.1

Under LO Stats kartellkonferanse i 2019 tok nåværende statsminister Jonas Gahr Støre (Ap) til orde for en tillitsreform i offentlig sektor som et oppgjør med unødvendig detaljstyring. I Hurdalsplattformen fastslo regjeringen at «målene i offentlig sektor skulle bli få, tydelige og relevante». Hensikten var at tilliten, tiden og makten skulle gis tilbake til førstelinjen i forvaltningen.

Så hva har skjedd under Ap/Sp-regjeringen som har styrt landet siden 2021? Tillitsreformen har blitt igangsatt gjennom et prosjekt på tvers av ni departementer, ledet av Kommunaldepartementet. Fra starten av har det vært kommunisert at dette ikke skal være et toppstyrt prosjekt, og at tiltakene og tjenesteutviklingen skal komme nedenfra-og-opp, utarbeidet i samråd med de ansatte i offentlig sektor.

Dette notatet har til hensikt å gi en statusoppdatering på arbeidet med tillitsreformen i offentlig sektor, og er laget i samarbeid mellom Tankesmien Agenda og LO Stat høsten 2024. I tillegg til en overordnet oversikt over tiltakene som har blitt satt i gang, vil tre eksempler trekkes frem som eksempler på hva reformen innebærer i praksis.

Tillitsreformen berører hele offentlig sektor. I dette notatet konsentrerer vi oss hovedsakelig om det som har betydning for statlig sektor, med enkelte innslag av kommunale tiltak som følger av statlig støtte. Tillitsreformen er omfattende, og berører store temaer som organisering, ledelse og kompetanseheving. Vi vil ikke kunne dekke bredden av reformen i dette notatet. Det er også for tidlig å forvente omfattende resultater av prosjektene som er igangsatt. Notatet blir på denne måten ingen evaluering av tillitsreformen, men kan fungere som en løypemelding, og forhåpentligvis inspirasjon til hva tillitsreformen kan bli.

Notatet gir en overordnet fremstilling av de ulike tiltakene som regjeringen selv har presentert som en del av tillitsreformen, med utgangspunkt i regjeringens egen tiltaksoversikt. I tillegg presenteres tre prosjekter som på ulikt vis operasjonaliserer tillitsreformen.

I arbeidet med disse tre eksemplene har vi snakket med tillitsvalgte for å danne oss inntrykk av arbeidets framdrift, forankring og konsekvenser for ansattes arbeidshverdag. Vi har gjennomført digitale intervjuer, med utgangspunkt i en intervjuguide. Formålet har vært å tegne et bilde av de aktuelle prosjektene og hvordan de påvirker arbeidshverdagen til ansatte. Spørsmålene har dreid seg om hvilke reelle konsekvenser arbeidet med tillitsreformen har fått, hvordan fremdriften har vært, og hvilken kobling prosjektene har til regjeringens tillitsreform.

Vi har også gjennomført intervjuer med flere prosjekt- og mellomledere for å få en dypere forståelse av prosjektenes innhold, organisering og historikk. Alle intervjuene ble gjennomført i september-november 2024. Samtlige intervjuede har blitt forelagt teksten før publisering. De gjennomførte intervjuene i er loggført i referanselisten, og ellers løpende referert til i teksten.

Notatet vil dermed presentere enkelte nøkkelpersoners beskrivelse og syn på prosjektene, og vil ikke kunne utgjøre en totalt representativ fremstilling av meningene eller perspektivene rundt dette temaet.

Hva er tillitsreformen?

Regjeringen selv betegner tillitsreformen som et prosjekt for å fornye offentlig sektor, der målet er større handlingsrom og mer faglig frihet til de ansatte i førstelinjen. Regjeringen ønsker også å gi mer frihet til lokale myndigheter, og bidra til at offentlig sektor samlet sett blir mer lyttende og brukervennlig overfor innbyggerne.2

Ved å bruke mindre tid på rapportering og dokumentasjon, skal de ansatte få bedre kapasitet til å levere gode tjenester for innbyggerne, og mer frihet til å forsøke nye innovative løsninger og ta i bruk ny teknologi som bidrar til tjenesteutvikling. Disse grepene vil dermed både kunne gi bedre tjenester og øke de ansattes motivasjon, med en hverdag som i større grad blir preget av selvbestemmelse og faglig skjønn.3

Tillitsreformen skal bygge videre på den norske arbeidslivsmodellen og et forpliktende partnerskap mellom arbeidstakersiden og arbeidsgiversiden. Partene forhandler om lønns- og arbeidsbetingelser, men samarbeid mellom partene og medvirkning fra tillitsvalgte er også helt sentralt for å sikre produktivitet, omstilling, og trygg og forsvarlig innføring av ny teknologi.4

De tre pilarene

LO har vært en pådriver for tillitsreformen. I 2019 nedsatte LO et tillitsutvalg, ledet av Roger Heimli, for å følge opp LO-kongressens vedtak om tillitsreform i offentlig sektor. I sin rapport definerte de tillitsreformen ut ifra tre hovedpilarer.5 Disse bygger i stor grad på den norske modellen:

• Den første er økt tillit mellom partene i arbeidslivet, der lokale tillitsvalgte får større grad av medvirkning og medbestemmelse. Reell medbestemmelse for de ansatte, fremfor styringsverktøyene hentet fra private markedsløsninger, kan føre til bedre faglig utvikling av tjenestene.
• Den andre pilaren er tillit til ansattes kompetanse og faglighet. De ansatte skal få større anledning til å bruke sitt faglige skjønn i oppgaveløsningen, og i mindre grad måtte bruke tiden på rapporteringskrav og detaljstyring fra sine ledere. Reell bruk av de ansattes kompetanse vil heve kvaliteten i tjenestene og gi de ansatte større rom for egenutvikling. Dette skal kombineres med systematisk kompetanseheving for de ansatte i førstelinjen.
• Reformen skal også bygge på tillit mellom politikere, ansatte og innbyggere. Gjennom å utvikle tjenestene mellom myndigheter og innbyggere, og med deres behov som utgangspunkt, vil kvaliteten på tjenestene bli bedre. Politiske ledere skal sikre demokratisk forvaltning gjennom å gi overordnede mål for styringen av offentlig sektor, og førstelinjen skal kunne vise innbyggere tillit ved å gi dem innflytelse.

LOs tillitsutvalg beskrev også enkelte tiltak som kunne bidra til å nå disse målene. Blant disse var flere faste ansettelser, tjenester i egenregi og mer overordnede rapporteringskrav på samfunnsoppdraget. Lederopplæring med vekt på mer tillitsbasert ledelse større kunnskap om feltene de skal lede ble også trukket frem.

Som en av de største statlige virksomhetene med brukerkontakt, fikk NAV i 2022 i oppdrag av Arbeids- og inkluderingsdepartementet å konkretisere hva tillitsreformen kunne bety for deres ansatte og brukere. Dette resulterte i et eget innsiktsarbeid, som inneholdt kartlegging av forutsetninger for tillitsarbeid og konkretiserte mål.

I tillegg til å styrke partssamarbeidet på alle nivåer og skape en tillitsfull dialog mellom bruker og ansatt, skal reformen føre til mer lokalt forankret tjenesteutvikling, større rom for de ansatte til å benytte sin faglige kompetanse og en balansert målstyring som veier behov for lokalt handlingsrom opp mot god forvaltningsskikk (som for eksempel likebehandling). Slik skal medarbeiderne få tid og tillit til å gi brukerne gode tjenester.6

Regjeringens arbeid

Da Ap/Sp-regjeringen tiltrådte i 2021 opprettet de i løpet av de første månedene et statssekretærutvalg på tvers av ni departementer, som fikk ansvaret for gjennomføring av tillitsreformen. Dette arbeidet skulle koordineres av Kommunal- og distriktsdepartementet, som også samtidig leverte et inspirasjonsnotat om reformen.7 Det nye Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet har nå ansvaret for gjennomføringen av reformen.

Direktoratet for forvaltning og økonomistyring fikk i oppdrag fra KDD å levere en kunnskapsstatus om arbeidet i våre skandinaviske naboland. De fikk også i oppgave å samle relevant fagstoff for ledere og medarbeidere i en fagportal, og de ble bedt om å gi faglige innspill til det videre arbeidet med reformen.8

Notatet fra DFØ pekte på noen hovedutfordringer med reformen, for eksempel knyttet til ulik praksis i ulike statlige virksomheter, lite konkretiserte mål og balansegangen mellom tillit og kontroll. DFØ anbefalte her blant annet å sette av mer tid til å avklare reformens rammer, tydeligere brukerperspektiv og at KDD burde ta en tydeligere rolle som pådriver.

Status

Arbeidet med tillitsreformen har fulgt en litt annen metodikk enn andre politiske reformer. Det skyldes at et sentralt aspekt ved tillitsreformen er at innholdet skal utformes og utprøves av tjenestene selv. Rammene og forventningene, blant annet angitt i inspirasjonsnotatet, er gitt ovenfra. Tiltakene og utprøvingen av disse skal på sin side komme fra tjenestene selv, altså nedenfra og opp.

Dette, i tillegg til at reformen oppmuntrer til et mer generelt forbedringsarbeid i tjenestene, fører til at det er vanskelig å oppdrive en totaloversikt over tiltakene som gjennomføres. Reformens overordnede mål om færre rapporteringskrav medfører også mindre dokumentasjon av pågående tiltak.

Regjeringen har imidlertid publisert to statusoppdateringer med eksempler over de ulike pågående prosjektene under de ni departementene.9 Vi har brukt disse som grunnlag for gjennomgangen av reformens status. Vi har dermed ikke inkludert prosjekter som regjeringen ikke selv har omtalt som en del av tillitsreformen.

Generelt

I årets arbeidsgiverbarometer, en spørreundersøkelse rettet mot lederne i staten på vegne av Digitaliserings- og Forvaltningsdepartementet, blir respondentene spurt om det har blitt iverksatt tiltak i forbindelse med tillitsreformen.

Over halvparten, 54 prosent, opplyser at det har blitt satt i gang tiltak. Man kan diskutere om dette er et høyt eller lavt tall. Det betyr samtidig at 46 prosent ikke har igangsatt tiltak. Bildet ser bedre ut i de større virksomhetene. Blant virksomhetene med over 1000 årsverk rapporterer 84 prosent at tiltak er satt i gang.10 Så godt som 100 prosent har oppgitt at de kjenner til tillitsreformen.11

• På spørsmål om hvilke tiltak som er iverksatt, nevner 77 prosent av respondentene tillitsbasert ledelse.
• 62 prosent peker på revitalisering av medbestemmelse i det lokale partssamarbeidet.
• 18 prosent nevner økt autonomi for ansatte som har brukerkontakt som en del av sin arbeidshverdag.

Regjeringen har også publisert en eksempelliste over ulike tiltak som er satt i gang som del av tillitsreformen. Formålet er å publisere oppdaterte tiltaksoversikter etter hvert som reformen skrider frem, og det er foreløpig publisert to dokumenter. Den foreløpig siste ble offentliggjort i april 2024, og inneholder eksempler fra alle involverte departementer.12

Økt tillit mellom partene i arbeidslivet

Flere departementer opplyser i denne oversikten at det er igangsatt tiltak for å styrke partssamarbeidet på arbeidsplassen. Nærings- og fiskeridepartementet har også satt ned en partssammensatt innsiktsgruppe for å knytte arbeidstakerorganisasjonene tettere til arbeidet med tillitsreform.13 Slik skal selve implementeringen av tillitsreformen drives gjennom tillitsvalgstrukturen.

Et annet eksempel på dette er Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet, som har utarbeidet en ny veileder for medbestemmelse og partssamarbeid. Den skal styrke det lokale samarbeidet og kunnskapen rundt partssamarbeid, i tråd med den nye hovedavtalen som understreker at medbestemmelsen skal være reell.14

Landbruksdirektoratet har på sin side prioritert å styrke samarbeidet med tillitsvalgte i forbindelse med egen virksomhetsstyring. Her benyttes og forsterkes de formelle medvirkningskanalene for å gi økt medbestemmelse. Dette komplementeres med tiltak som felles opplæring i avtaleverk for både ledere og tillitsvalgte.15

Det trekkes også frem organisatoriske endringer for å styrke tilliten mellom partene. Kartverket omorganiserer sitt partssamarbeid for å styrke den lokale medbestemmelsen, med mål om større lokal frihet til å styre dialogen mellom tillitsvalgt og ledelse på arbeidsplassen.16

Medbestemmelse har også fått en sentral plass i statens nye arbeidsgiverstrategi, som ble vedtatt i 2024.17 Et av de strategiske målene pålegger nå arbeidsgiver å legge til rette for involvering og medbestemmelse. Strategien anerkjenner at arbeidsgiverrolle må utøves med den norske modellen og partssamarbeidet som fundament.

Økt tillit til ansattes kompetanse og faglighet

Oversikten viser også at store deler av offentlig sektor arbeider med å gi de ansatte større handlingsrom til å benytte sin faglighet. Flere departementer trekker frem prosjekter for å øke tilliten i styringsdialogen, gjennom enklere rapportering og færre krav i tildelingsbrevene. Dette fremheves for eksempel av Nærings- og fiskeridepartementet, Samferdselsdepartementet og Justisdepartementet, som alle forsøker mindre detaljstyring av de enkelte enhetene.

Av tiltakene som listes opp er tillitsbasert ledelse en gjenganger. Flere departementer har igangsatt prosjekter som skal stimulere til mer tillitsbasert ledelse, eksempelvis gjennom piloter der ledelsen i større grad delegerer ansvar til førstelinjen.18 Riksantikvaren har styrket sitt ledelsesutviklingsprogram med særlig vekt på tillit, og startet opp et medarbeiderskapsprogram der tillitsvalgte og vernetjenesten har deltatt og utformet innholdet. Fra begge sider skal større oppmerksomhet om samspillet mellom leder og ansatt, gjøre tillitsbasert ledelse enklere.19

Noen virksomheter går også gjennom en omorganisering. Både Valgdirektoratet og Kartverket innførte i 2023 smidige produktteam for å gi førstelinjen større grad av frihet til å bestemme over hvordan de arbeider. Et sentralt formål er også at førstelinjen i større grad skal få utvikle tjenestene sine selv. Statsbygg er også i gang med en pilot der de ansatte får større frihet til å justere sine leveranser i takt med at det dukker opp endringsbehov eller nye forhold ved implementeringen.20

Kunnskapsdepartementet har på sin side satt av øremerkede midler. Gjennom en tilskuddsordning ble kommunene i 2023 oppmuntret til å prøve ut mer tillitsbaserte arbeidsformer i skoler og barnehager. 40 kommuner fikk 250 000 kroner hver, der de fleste kommuner forpliktet seg med en tilsvarende stor egenandel.21

Flere fremhever at tillitsreformen kan benyttes som en pådriver for teknologisk innovasjon på arbeidsplassen. Et eksempel på dette er Kultur- og likestillingsdepartementet, som gjennom prosjektet Sandkassa ønsker å utforske nye teknologiske løsninger for arkivering og dokumentasjon. Gjennom prosjektet ønsker de å kartlegge mulighetsrommet for teknologisk utvikling på arbeidsplassen.22

Helse- og omsorgsdepartementet har innført Tørn, en søknadsordning og et erfaringsnettverk for å stimulere til bedre brukerforløp og tjenester tilpasset brukerne. Dette skal de gjøre gjennom bedre organisering og arbeidsformer, bedre bruk av velferdsteknologi og bedre samhandling mellom de ulike tjenestene. Tjenestene skal utvikles av kommunene og tjenestene selv. Følgeforskning viser at deltakerkommunene lærer godt av hverandre, og at flere utvikler nye tiltak og arbeidsformer forankret i de enkelte tjenestestedene og deres ansatte.23

Økt tillit mellom politikere, ansatte og innbyggere

I Tørn er også målet at innbyggerne skal møtes av mer enhetlige og tilpassede tjenester, gjennom at mer ansatt-nær organisering og arbeidsform også kan gjøre den brukerrettet. Forutsetningen er her at ansatte med brukerkontakt er bedre i stand til å sikre bedre brukerforløp og se brukernes utfordringer i møte med tjenestetilbudet.

Dette er også målet på barne- og ungdomsfeltet, der Helse- og omsorgsdepartementet har innført en ny programfinansieringsordning. Der tidligere finansiering ofte har siktet seg inn mot enkelte tiltak og tjenester, er hensikten her å gi kommunene større handlingsrom til å satse mer helhetlig på barn og unge. Prosjektet skaper bedre samhandling og lokalt tilpassede tjenester tilpasset barnas samlede behov. Dette kan øke innbyggernes tillit til det offentlige helsevesenet.24

Samordning av tjenestetilbudet til det beste for brukerne er også et satsingsområde under Justis- og beredskapsdepartementet. Der arbeides det nå med å samordne tjenester innen velferd og kriminalomsorg for å tette glippsoner i tilbakeføringsprosessen. I Klima- og miljødepartementet arbeides det nå med å samordne tjenestene knyttet til naturfarevarsling, for å oppnå en varslingstjeneste som brukerne best mulig kan forstå.25

Landbruks- og matdepartementet har også påbegynt et brukerdrevet utviklingsarbeid.Selvdrevne team i Mattilsynet gjennomfører brukerintervjuer og tester for å gjøre tjenestene mer innbyggerrettede.26

Nærings- og fiskeridepartementet har også lagt vekt på brukervennlighet, og har iverksatt en pilot på tvers av de ulike virkemiddelaktørene nasjonalt og lokalt. Målet er der å skape en felles «vei inn» for næringslivet til virkemiddelapparatet, sånn at de enklere kan skaffe seg informasjon og nyttiggjøre seg av statens tiltak for næringslivet.27

I dybden på tre prosjekter

Vi har i dette notatet valgt å gå mer i dybden på tre konkrete prosjekter som inngår i tillitsreformen. Gjennom intervjuer av hovedtillitsvalgte og ledere på enhetene til prosjektene, har vi undersøkt hvordan tillitsreformen får konkrete utslag. Ledere og tillitsvalgte rapporterer om både positive og negative følger av det pågående arbeidet.

Skole og barnehage i Våler kommune

Kunnskapsdepartementet innførte i 2023 en tilskuddsordning i forbindelse med tillitsreformen, for å stimulere til mer tillitsbaserte arbeidsformer ute i kommunene. 40 kommuner har blitt tildelt 250 000 kroner for å sikre lærere mer faglig frihet og tid til elevene i skoler og barnehager.28 Det er knyttet få føringer til midlene, og bruksområdene varierer fra økt tverrfaglighet til kompetanseløft og styrket partssamarbeid.

Kunnskapsdepartementet har iverksatte i 2023 også et større arbeid rundt styringen av universitets- og høyskolesektoren, med mål om mer overordnet og mindre insentivbasert finansiering av sektoren. Nye finansieringskategorier ble også redusert fra seks til tre.29 De nasjonale styringsparameterne for institusjonene er fjernet, og styring vil skje gjennom utviklingsavtalene med de enkelte institusjonene. Dette skal bidra til færre rapporteringskrav, og til mer frihet for de enkelte institusjonene i deres daglige drift.30

På grunnskolefeltet har det blitt gjort en gjennomgang av kvalitetsvurderingssystemet. Et partssammensatt offentlig utvalg så på hvordan systemet i større grad kan vektlegge og belønne faglighet, på en måte som minsker rapporteringskrav og detaljstyring.31 Regjeringen har varslet en revidering av kvalitetsutviklingsarbeidet i skolen, med omlegging av nasjonale prøver og økt fokus på støtte til gode lokale utviklingsprosjekter.32

I Våler kommune har tillitsreformen resultert i et konkret prosjekt på oppvekstfeltet. Kommunen søkte om tillitsreformtilskudd fra Kunnskapsdepartementet, og fikk tildelt 250 000 til arbeidet med tillitsbaserte arbeidsformer. Kommunen forpliktet seg samtidig til å sette av en like stor sum til arbeidet.

Disse midlene bruker oppveksttjenestene i Våler på å revitalisere partssamarbeidet og sikre at de ansatte i førstelinjen får mer tid med ungene. Kommunen gjennomførte først et innsiktsarbeid sammen med stiftelsen IMTEC og omstillingsenheten til Fagforbundet, før de så har endret struktur, sammensetning og innhold i partsmøtene.

Hovedtillitsvalgt fra Fagforbundet, Monica Anderson,var sammen med kommunalsjef for oppvekst og kultur, Unn West, pådriver for dette prosjektet, og hadde tidligere oppmuntret kommunen til å jobbe aktivt med tillitsreformen. Hun peker på at prosjektet har blitt satt i gang gjennom et tett samarbeid mellom partene, og at et hovedfokus har vært å sørge for at alle har eierskap til utviklingsarbeidet. Det har ifølge henne bidratt til høyere gjennomføringsevne.

En utfordring, ifølge Anderson, har vært å sørge for at reformarbeidet drives nedenfra. «Der har vi møtt oss selv litt i døra, når vi har hatt lyst til å komme med forslag på strategisk nivå. Her driver vi med tillitsreform, og da må vi minne oss selv på hva det handler om. Å gi dem tilliten», forteller hun.

Anderson beskriver videre at initiativet og igangsettelsen av prosjektet var nokså personavhengig. En initiativvennlig kommunalsjef og engasjert hovedtillitsvalgt var avgjørende for å tillitsreform-prosjektet i gang. «Denne reformen skal jo starte fra bunn, men blir nok litt mer personavhengig da. Fra vår side ble spørsmålet fort: Hvem skal ta opp ballen og gjøre noe med det?», spør hun.

Mye vekt har blitt lagt på å gi de lokale tillitsvalgte skikkelig opplæring i hvordan partssamarbeidet fungerer. Her har de også hyret inn ulike forskningsmiljøer, som bistår med veiledning og oppfølging ute i enhetene. I partsmøtene har de innført felles møtemal, og lagt til rette for at ansattrepresentantene i større grad sender inn saker. Dette gjør at de tillitsvalgte blir satt bedre i stand til å formidle de ansattes interesser, og få utøve innflytelse i prosesser slik at arbeidshverdagen ligner mer på hvordan de synes den bør være. Det blir likere praksis på tvers av enhetene. Dette merkes også blant medlemmene, som nå oftere opplever at deres bekymringer fra klubbmøtet løftes til medbestemmelsesmøtene.

Prosjektet fører til at maktbalansen mellom partene endrer seg. «Det har vært en litt uvant tanke for enkelte ledere, at vi er likeverdige parter. Og hva som ligger i det, så det har vi brukt litt tid på», sier Anderson. At tillitsvalgte fra hvert forbund nå deltar i partsmøtene gjør at maktbalansen rundt bordet endrer seg. Møteledelse og referatskrivning går nå på rundgang på tvers av partene og de ulike møtedeltagerne. Dette fører til både ansvarliggjøring og likestilling av partene.

Prosjektet ble møtt med noe misnøye i starten, ifølge Anderson. De ansatte kjente på prosjekttrøtthet og fryktet at dette var nok et utviklingsprosjekt som måtte gjøres på toppen av alt det andre arbeidet og gi dem mindre tid til oppfølging av barna. Tilbakemeldingene nå tilsier derimot at de ansatte er fornøyde. De får mer informasjon i forkant, får medvirke mer til utformingen av egen arbeidshverdag og kjenner på større eierskap til prosjektet. Arbeidsgiver er tvunget til å finne tid i kalenderen til møtene, og de ansatte er fornøyde. Anderson trekker frem at den forbedrede informasjonsflyten de ansatte kjenner på, som går begge veier, gjør ekstra møter verdt tiden.

Anderson beskriver et samarbeid der partene i større grad utvikler arbeidsplassen sammen. Fokuset er større på oppgavedeling og de praktiske utfordringene i arbeidshverdagen. Fokuset er på denne måten i større grad rettet mot hvordan man skal mer tid til å jobbe med barna og gi oppfølging til foreldrene.

«I bunn og grunn er dette bare en forsterking av den norske arbeidsmodellen. Mange kommuner jobber jo etter den, men nå er det større fokus på det her», påpeker Anderson. Prosjektet skal nå utvides til å gjelde hele kommunen, og flere kommuner i Østfold har fattet interesse for det som pågår i Våler.

Anderson er klar på at arbeidet ikke ville blitt noe av uten tillitsreformen. «For da hadde man kanskje ikke tatt seg tiden til det». Men hun tror likevel ikke alle kjenner seg helt trygge på hva tillitsreformen er. «Vi er i en prosess der vi i alle fall har kommet et stykke på vei. Men det tar tid. Dette er et langsiktig arbeid».

NAV arbeid og ytelser

NAV fikk i tildelingsbrevet for 2022 i oppdrag å «konkretisere hvordan arbeids- og velferdsetaten skal ivareta formålet med tillitsreformen og utarbeide en plan[…]».33 I 2023 satt NAV ned et partssammensatt utvalg med brukerrepresentasjon, som gjennomførte et innsiktsarbeid for å se på hvordan tillitsreformen kunne se ut i NAV.

Tillitsarbeidet i NAV har resultert i flere tiltak. Disse går blant annet ut på å styrke partssamarbeidet på alle nivåer, prøve ut større grad av lokalt forankret tjenesteutvikling og gi medarbeiderne i førstelinjen større handlingsrom til å bruke sin faglighet. Partssamarbeidet styrkes blant annet gjennom felles ansattopplæring i partssamarbeidets avtaleverk, som skal øke kunnskap, forståelse og bevissthet.34

NAV gjennomfører piloter for å prøve ut økt handlingsrom til enkelte enheter. Ulike kontaktsentre arbeider nå med å kartlegge de enkelte ansattes mulighetsrom i arbeidshverdagen og styrke deres evne til selvledelse og utvikling. På denne måten kan de med større frihet og trivsel levere gode tjenester til brukerne.35

NAV arbeider også med å forenkle MD-brevene (mål- og disponeringsbrev) ved færre og tydeligere føringer, som kan muliggjøre mer overordnet styring og lokale prioriteringer.36 Hovedtillitsvalgt Torgeir Homme, peker her på at det er gjort enkelte gode grep som gir større faglig frihet til enhetene. Et eksempel på dette kan være færre resultatkrav i MD-brevet til fylkene for 2024 sammenlignet med 2023.37

Høsten 2024 gjennomførte NAV en revisjon av de sentrale mål og styringsprinsippene, som fungerer som de overordnede rammene for lederne. Målet med dette var færre og mindre detaljerte mål. Styringsprinsippene har blitt redusert fra 10 til 5, der siste prinsipp nå pålegger lederne å involvere medarbeiderne i utvikling av lokale mål og prioriteringer. Dette skal samlet føre til mer lokal medbestemmelse rundt om på enhetene.

Homme legger også vekt på at temaet tillitsreform nå har vært satt på agendaen på alle arbeidsplasser i alle deler av NAV. Dette ble gjort for å tvinge frem diskusjoner av hva tillitsreform er, hva slags tiltak som kan være aktuelle og hvordan de ansatte kan få større frihet i sin arbeidshverdag. Dette er gjennomført for medbestemmelsesmøtene på alle nivåer, og for de lokale kontormøtene slik at alle ansatte skal få ta del i tillitsreformen. Ifølge Homme varierer det i hvor stor grad partene lokalt har benyttet seg av denne endringen.

Gjennom innsiktsarbeidet NAV gjennomførte ble det konkludert med at det skulle iverksettes forsøk på utvalgte enheter. Ett av dem var NAV Arbeid og Ytelser, som ble utpekt i NAVs andre delrapport om tillitsreformen i 2023.38 Denne enheten fatter vedtak om arbeidsavklaring og ytelser basert på utredninger gjort av de enkelte NAV-kontorene.

Ansatte har tidligere uttalt at de måles på antall saker og vedtak.39 Flere har kritisert et økt fokus på denne formen for mål- og resultatstyring, som skaper press på å levere gode tall og gir mindre tid til brukerne. Enheten har blitt omtalt som vedtaksfabrikken.40

Etter dialog med tillitsvalgte ble fire konkrete tillitsreformforsøk valgt ut våren 2024. Det ble nedsatt partssammensatte arbeidsgrupper for hvert av forsøkene, som på hver sin måte skal utforske ulike aspekter ved tillitsreformen.

Et forsøk tester autonome team bestående av ansatte som arbeider med den fulle bredden av oppgavene tilknyttet en ytelse, der de ansatte i teamet får full frihet til å fordele oppgaver og sikre arbeidsflyt mellom dem. Et annet forsøk går ut på å prøve økt lokalt handlingsrom for hele enheter, der ansatte skal få større faglig frihet, og i større grad være sjef i egen arbeidshverdag. Et tredje skal se på hvordan man kan samhandle bedre på tvers av de ulike kontorene i NAV, og spesielt mellom de ytelsesspesifikke enhetene og de enkelte NAV-kontor «det vil også kunne gjøre brukeropplevelsen mer sømløs», påpeker resultatområde- tillitsvalgt i NAV for NTL, Ove Torheim-Sandvik.

Det siste forsøket handler om brukerorientering av tjenestene, og kommer i kjølvannet av tidligere prosjekter der brukernes behov skulle settes i sentrum. «Det har vært mye fokus på å saksbehandle raskt tidligere», påpeker Torheim-Sandvik. Dette forsøket har en annen innretning, og skal heller føre til at arbeidet organiseres annerledes så det treffer brukerne bedre i den enkelte saken.

Brukerforsøket ble innledet med et innsiktsarbeid for å kartlegge hvordan saksbehandlingen kan bli mer brukerrettet. Prosessen viste at den største utfordringen for brukerne er manglende forutsigbarhet for når svaret på søknaden kommer. Dette må ses i sammenheng med behovene den enkelte søker ofte har for rask avklaring slik at de kan å få hverdagen til å gå rundt.

Dette munnet ut i et konkret forsøk for ytelsen arbeidsavklaringspenger, der sakene fra NAV Troms og Finnmark nå behandles i annen rekkefølge enn tidligere. Sakene skal sorteres etter tidspunktet brukeren vil stå uten inntektssikring, heller enn å sortere etter tidspunktet søknaden kommer inn til NAV. Målet er at søknadene skal behandles ferdig til tidspunktet brukeren står uten annen inntekt. Man skal altså prioritere å gjøre vedtak om arbeidsavklaringspenger til de som snart står på bar bakke, heller enn de som søkte først. Dette kan øke brukernes tillit til at tjenestene er der når man har behov for det.

De ansatte er også positive til denne måten å jobbe på, ifølge avdelingsdirektør i NAV, Heidi Kvaal Djupvik. Nå rettes fokuset mot de mest behovstrengende brukerne, og vekk fra en tankegang om å få unna mest mulig en viss tid etter datoen man søkte. Tillitsvalgtes inntrykk er at ansatte er fornøyde med at det fokuseres mer på å jobbe mer etter kvalitative mål, snarere enn å kun måles på antall vedtak.

Tillitsvalgt Torheim-Sandvik er derimot også kritisk til hvordan forsøkene på Arbeid og Ytelser har artet seg. Spesielt peker han på at reformarbeidet i stor grad har vært drevet ovenfra, og at alle de igangsatte forsøkene ikke nødvendigvis svarer til det ansatte har pekt på. «Vi sitter litt med den følelsen at det er tilfeldig hvordan enkelte av prosjektene har endt opp», sier han.

Torheim-Sandvik har også fått innspill på at enkelte har stilt spørsmålstegn ved at nettopp de skulle velges ut som forsøkenheter. Manglende forankring gjør at flere ser på dette som et ordinært, toppdrevet prosjekt. «Arbeidsgruppene føles som et av flere, nok et utviklingsprosjekt», sier Torheim-Sandvik.

Samtidig stilles det spørsmålstegn ved progresjonen i arbeidet. Flere prosjekter har ikke kommet i gang før nylig. En årsak til dette, forklarer Torheim-Sandvik, kan være at enheten allerede opplever et stort arbeidspress. «Flere må jobbe overtid bare for å få løst oppgavene vi har. Så jeg tror medarbeiderne er mest opptatte av å få ting til å gå rundt», sier han.

Torheim-Sandvik peker på at øremerkede ressurser til arbeid med tillitsreformen fra myndighetene kunne gjort forsøkene bedre. I tillegg savner de ansatte tydeligere føringer på hva reformen går ut på, både fra regjering og egen arbeidsgiver. «Jeg tror det kommer av en manglende forklaring av hva tillit er. Ordet tillit staves på samme måte begge veier, og det tilsier at det må bygges fra begge sider. Tillit går ut på å få ansvar for noe viktig uten at det må kontrolleres umiddelbart etterpå», sier Torheim-Sandvik.

Statsbygg

I Statsbygg har bestillingen av en tillitsreform ledet til organisatoriske og kulturelle endringer. IT-avdelingen innførte i oktober 2022 såkalte plattformteam, som gjennom økt myndighet og autonomi skulle få større innflytelse under arbeid med leveranser.

Disse plattformteamene består av fagansatte med ulike tekniske spisskompetansefelt, som sammen leverer på bestillinger som IT-avdelingen får fra de enkelte prosjektene som Statsbygg har ansvar for. Plattformteamene styres etter prinsippet Tight-Loose-Tight, som betyr at ledelsen skal være tydelig involvert ved igangsettelse og kvalitetssikring av en leveranse, men i mellomtiden skal gi de ansatte mer faglig autonomi og beslutningsmyndighet. Ledelsen blir mer tillitsbasert.

De ansatte i plattformteamene får nå altså større beslutningsfrihet gjennom store deler av prosjektene de arbeider med. Innenfor bestillingen de er gitt, og rammene for virksomheten, får teamene større handlefrihet med tanke på valg av teknologiske løsninger, prosess og design. Gjennom dette skal de ansattes faglige kompetanse verdsettes mer, og settes i stand til å levere mer helhetlige produkter på en mer effektiv måte.

Disse nye strukturene innebærer en mer løpende rapportering på progresjon til ledelsen, gjennom hyppige møter med teamleder. Ledelsen skal for øvrig fortsatt ha ansvar for personaloppfølging, strategi og kompetanseheving i det daglige. Ledelsen benytter derfor fagnettverk som gir de ansatte kontinuerlig opplæring og oppfriskning i den nye arbeidsmetodikken. Ledelsen skal i større grad støtte opp under leveransene, ikke detaljstyre dem.

Teamene gjennomfører selv undersøkelser av de ansattes helse og trivsel hver måned, som viser positive resultater. De ansatte svarer at de jevnt over er mer engasjert på jobb, opplever mindre stress og samarbeider godt med de andre i teamet.

Avdelingsdirektør Maria Hermansen tror også at denne metodikken gjør at avdelingen får et mer avklart forhold til hvordan man jobber frem teknologisk utvikling og innovasjon, gjennom at fagkompetente ansatte får større autonomi i produktviklingsfasen. Teamene får gjennom egne budsjetter større frihet til å prøve ut ny teknologi.

Hovedtillitsvalgt i NTL Statsbygg, Ole Christian Gulbrandsen, kan rapportere om gode tilbakemeldinger fra sine medlemmer. Flere kan peke på økt autonomi i det faglige arbeidet, i tillegg til at den tidligere «silo-tenkningen» nå er i ferd med å byttes ut. Teamene får mulighet til å gjennomføre mer faglig spissede prosjekter på en mer effektiv måte, og problemene underveis løses i større grad innad i teamene. Denne formen for delegert innflytelse har ikke gått på bekostning av det eksisterende partssamarbeidet, og alle endringer har vært drøftet i henhold til avtaleverket.

At de myndiggjorte teamene nå også får egne budsjettrammer å forholde seg til, trekkes også frem som en del av den økte ansvarliggjøringen ansatte kjenner på. Gulbrandsen fremholder at det samtidig nå ansettes betraktelig flere folk. Dette fremholdes som positivt.

Gulbrandsen trekker også frem noen voksesmerter med endringsarbeidet. Innføringen av de myndiggjorte teamene har ført til nye roller og ansvarsområder for flere, som så langt har påvirket de ansatte i støttefunksjonene. Der det tidligere var større grad av delt ansvar for støtteoppgavene, sitter noen ansatte nå igjen med mer å gjøre på jobben. Dette er et ledd i en utvikling med økt spesialisering, der de faglig ansatte i mindre grad skal gjøre driftsoppgaver på jobben. Eksempler på nye roller er fagspesialister og fagansvarlige.

Gulbrandsen fremhever også at det er liten kjennskap til tillitsreformen blant ansatte. «Jeg tror nok arbeidet vi ser her nå hadde blitt satt i gang uansett. Merkelappen tillitsreform har nok blitt koblet på litt etter hvert», sier han. Innføringen av de myndiggjorte teamene beskrives også av tillitsvalgt som et ledelsesinitert prosjekt, og Gulbrandsen peker på at sammenhengen til reformen har vært kommunisert ut i begrenset grad.

Han trekker også frem at regjeringen burde gitt tydeligere rammer for hva tillitsreformen er ment å være. «Vi har vært usikre på hva de la i dette. Flere har nok trodd at den handlet om brukernes tillit til myndighetene, ikke nødvendigvis tillit mellom leder og ansatt. Det burde vært tydeligere fra politisk ledelse og departementet».

Styrker og svakheter

Oversikten over viser at det har blitt igangsatt et bredt spekter av prosjekter i forbindelse med tillitsreformen. Disse retter seg i ulik grad mot de tre dimensjonene av tillit som vi presenterte innledningsvis. Vi vil benytte oss av disse tre for å belyse hvordan statlige virksomheter har forstått og operasjonalisert tillitsreformen til nå.

Vi vil også trekke frem styrker og svakheter som tillitsvalgte har pekt på i forbindelse med gjennomføringen av reformen, for å kunne belyse hvordan arbeidet kan innrettes framover.

Tillit gjennom partssamarbeidet

Et sentralt mål for tillitsreformen var å skape større tillit mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, og bedre mulighetene for reell medvirkning.

Oversikten over viser at de ulike enhetene i offentlig sektor i stor grad har forsøkt å gjøre dette gjennom å styrke de strukturene som lå der fra før. Flere departementer vil tydeliggjøre og formalisere samarbeidet gjennom partssamarbeidet og dets etablerte strukturer. Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet, Nærings- og fiskeridepartementet og Landbruksdirektoratet har gjort en innsats for å bedre partssamarbeidet gjennom tiltak som endrede veiledere, felles opplæring i avtaleverket og inkludering av tillitsvalgte i virksomhetsstyringen. Hensikten her virker å være å bygge tillit gjennom reell medvirkning i partssamarbeidet.

I NAV har de også satt tillitsreformen som eget punkt på agendaen i partsmøtene. I tillegg til å tvinge frem økt fokus på tillit i medbestemmelsessakene, bidrar dette også til å mane frem dialog mellom partene rundt hvordan de ansatte kan nyte større tillit i arbeidshverdagen. Dette skal gjennomsyre hele organisasjonen, helt ned til den enkelte ansatte gjennom kontormøtene. NAV har nå også innført medbestemmelse som en av de fem sentrale prinsippene for virksomhetsstyring. Målet er at hver enkelt ansatt i større grad skal oppleve at tillit prates om, og at ansatte skal få bidra til å utvikle en mer tillitsbasert styring.

I Våler kommune har de også operasjonalisert tillitsreformen gjennom partssamarbeidet, der hovedvekten har lagt på å øke medbestemmelsen innenfor strukturene som er der i dag. Det betyr opplæring i avtaleverket og veiledning for den enkelte lokaltillitsvalgte. Samtidig blir det lagt vekt på å utjevne maktforskjellen i møtene mellom arbeidsgiver og tillitsvalgt, gjennom å få flere tillitsvalgte inn i møtesammensetningen, fastsette en balansert møtemal og sørge for at saker også meldes inn fra arbeidstakersiden. Strukturelle endringer av disse møtene endrer innholdet og styrker samarbeidet.

Tillit til den faglige friheten

Pilaren i tillitsreformen som gikk på økt grad av faglig frihet for den ansatte har blitt operasjonalisert på ulikt vis. Rom for ansattes faglige skjønn og reell bruk av deres kompetanse blir av flere forsøkt gjort gjennom å lette på de formelle hindringene fra ledelsen.

De fleste forsøker i denne sammenheng å minske detaljstyringen av de enkelte enhetene ved å se på ordrene som gis i eksisterende styringsmekanismer. Ved å få ned antall mål og krav skal målet om økt frihet til skjønn få rom til å blomstre. Samtidig har det i NAV blitt jobbet med å legge til styringsprinsipper som fastlegger at ansatte skal inkluderes når målene på arbeidsplassen skal utformes. Mye fokus har altså vært på graden av kontroll som skal utøves i den eksisterende styringsdialogen.

Flere har forstått det som et ønske om konkret organisatorisk frihet for førstelinjen. De prøver derfor ut autonome team der en mindre gruppe får friere tøyler til å løse bestemte oppgaver. I Statsbygg skal innføringen av produktteam føre til at de ansatte i større grad får frihet til å bruke sin faglige kompetanse når de leverer på et prosjekt, uten at ledelsen med det mister det øvrige ansvaret for oppfølging, personalansvar eller et godt arbeidsmiljø.

Tilliten til ansattes fagkunnskap kommer på denne måten gjennom en struktur der de får mer beslutningsmyndighet og prioriteringsrom på områdene de har kompetanse på. Ledelsens rolle skal i større grad dreie seg om å sørge for riktig utgangspunkt, og at produktet kvalitetssikres før det sendes av gårde. Dette medfører mer innflytelse også utenfor det etablerte partssamarbeidet.

Færre føringer gjennom styringslinja under gjennomføring av de konkrete prosjektene kan også få andre følger. At de ansatte kjenner på større frihet kan også føre til at de tenker annerledes rundt innføringen av nye teknologiske løsninger, uten at dette nødvendigvis skal måtte komme fra eller eksplisitt godkjennes av ledelsen. En mulig konsekvens av tillitsreformen og økt faglig autonomi kan på denne måten være å gi ansatte og tillitsvalgte en hånd på rattet når ny teknologi skal innføres.

Tillit mellom folk og tjenester

Den siste hovedpilaren dreier seg om brukerinvolvering og medvirkning. Velferdstjenestene er til for oss, og et produkt av våre skattemidler, og er tillit fra befolkningen er derfor viktig. De fleste prosjektene med dette som fokus har derfor gått ut på å gjøre brukeropplevelsen i møte med tjenestene mer sømløs.

Et eksempel er prosjekter som Tørn Nærings- og fiskeridepartementets «En dør inn». Antagelsen er at tilliten øker når tilbudet er oversiktlig og lett å benytte seg av. I Tørn er tankegangen også at brukerinvolvering og brukertilpasning gjør tjenestene bedre, og gjennom høyere kvalitet skaper mer tilfredshet. Dette henger sammen med tanken om brukerinvolvering og medvirkning. Tjenester som er utformet av de ansatte i førstelinjen, som i større grad ser brukernes behov, kan i større grad svare til deres behov.

Dette virker også å være sentralt for forsøket i NAV Arbeid og Ytelser, der forsøket rundt brukerorientering skal dreie fokuset til å i større grad handle om brukernes reelle behov i saksbehandlingen. Det kan virke som at NAV her har forstått tillitsreformen som et arbeid for å minke avstanden mellom borger og tjeneste, og at tillit best skapes når tjenestene svarer til den enkeltes situasjon og behov. Et ledd i dette kan være å endre en kultur der de ansatte til nå er blitt styrt etter antall vedtak og fastsatte tidsrammer.

Tillitsreformen videre

Gjennomgangen i dette notatet viser at nærmere tre år etter at Hurdalsplattformen fastslo at en tillitsreform skulle igangsettes, har offentlige sektor en lang rekke prosjekter å vise til.

I arbeidet med å finne relevante eksempler til dette notatet, har det likevel vært utfordrende å komme i dialog med enheter som har fullført piloter eller prosjekter i regi av tillitsreformen. Vårt inntrykk etter uformelle samtaler med tillitsvalgte og ansatte er at mange opplever at progresjonen ikke er god nok.

Det er positivt å se at flere av prosjektene har tatt fatt i en revitalisering av partssamarbeidet. Konkrete grep er tatt for å i større grad gjøre disse møtene til et sted der arbeidstakere får utøve innflytelse og påvirke sin egen arbeidshverdag. Dette gjøres gjennom å formalisere og standardisere struktur og innhold i partsmøtene, å utjevne styrkeforholdet mellom partene og fastsette at tillit skal være en del av dialogen mellom arbeidstaker og arbeidsgiver.

Den norske arbeidslivsmodellen har som en forutsetning at begge parter deltar aktivt for å utvikle arbeidsplassen og tjenestene den tilbyr. FAFO har tidligere påpekt at det foreligger et representasjons- og deltagelsesgap i norsk arbeidsliv, der ansatte har mindre reell medbestemmelse på arbeidsplassen enn det som er lov- og avtalefestet.41 Tiltakene fra tillitsreformen kan på denne måten betraktes som nødvendig for å reversere denne utviklingen og forsterke en samarbeidsform som historisk har ledet til trygge arbeidsforhold og høy verdiskaping.

Medbestemmelse er også nødvendig for å sikre utvikling under tillitsreformens to resterende hovedpilarer. Det å i større grad «lytte til de som har skoa på» kan bidra til at de ansattes faglige kompetanse benyttes bedre i arbeidshverdagen. Dette er også de som i størst grad er i kontakt med brukerne av tjenestene, og som ofte har best kjennskap til hvordan tjenestene kan innrettes på en best mulig måte.

Arbeidet i Statsbygg er et eksempel på at økt medvirkning og innflytelse over egen arbeidshverdag kan oppnås også i tillegg til det etablerte partssamarbeidet. Myndiggjorte team opplever større faglig frihet når de skal utforme sine leveranser, samtidig som at ledelsen fortsatt skal sitte med ansvar og oppfølging. Dette ser ut til å øke trivsel og motivasjon hos de ansatte.

Ambisjonen om at reformen skal drives nedenfra-og-opp, og som skiller den fra andre politiske reformer, har ført til usikkerhet rundt ansvar og myndighet. De enkelte enhetene virker i begrenset grad å ha igangsatt egne tiltak, og har vært prisgitt initiativ fra etat, departement eller toppleder. Det har antagelig bidratt til å svekke reformens framdrift.

Når det gjelder hvem som har tatt initiativ fra førstelinjen, har tillitsvalgte pekt på at dette i stor grad har vært personavhengig, slik vi ser i prosjektet i Våler kommune. I tillegg til personlig engasjement blir også ressurser og tid pekt på som avgjørende for om den enkelte arbeidsplass iverksetter tiltak for å fremme tillit. Manglende krav ovenfra kan ha ledet til at pressede ansatte prioriterer tillitsbasert utvikling vekk.

Disse tendensene belyser en grunnleggende utfordring. Utviklingen skal drives nedenfra, men mange av de ansatte mangler nødvendig tid, ressurser og forståelse av reformen for å kunne effektivt gripe tak i bestillingen. Initiativ og oppdrag ovenfra kan derimot undergrave selve grunntanken med reformen, og lede til at ansatte påtvinges omstillingsarbeid de selv ikke tror kommer til å føre til mer faglig frihet, medbestemmelse eller brukerorienterte tjenester. Det er ikke bare å vedta og beordre ansattdrevet utvikling.

Flere tillitsvalgte har påpekt at det fortsatt hersker tvil om hva tillitsreformen skal være. På tross av at arbeidsgiverundersøkelsen som nevnt peker på at omtrent alle ledere kjenner til selve reformen, virker færre å ha en forståelse av hvordan reformen skal munne ut i konkrete tiltak. Dette forsterker den utfordrende situasjonen de ansatte står i: Hvordan skal man kunne ta initiativ til tiltak til en reform man kun kjenner på stikkordsnivå?

En nødvendighet for det videre reformarbeidet kan derfor være at tillitsreformen i større grad defineres, og begrepene operasjonaliseres, for å oppmuntre til mer likeartet utvikling rundt om i offentlig sektor. Dette kan bidra til flere initiativ, sterkere fokus og mer engasjement knyttet til tillitsreformen. Dette ble også trukket frem av DFØ i deres innspill til tillitsreformen.42

Som tillitsvalgte har pekt på, kan flere ressurser og mer avsatt tid i kalenderen gjøre arbeidet med reformen enklere å prioritere. Et inntrykk er at tillitsreformen ofte blir oppfattet som ekstraarbeid uten god prosess-støtte eller tilstrekkelig forankring i de reelle utfordringene på arbeidsplassen.

Tillitsreformen har allerede ført til mer tillitsbasert styring og ledelse og en styrking av partssamarbeidet flere steder i offentlig sektor. Men endringsprosesser som omfatter arbeidskultur og struktur vil ta år å utvikle. Her kreves det tålmodighet, ressurser og vedvarende arbeid over tid for å se ønskede resultater.

Intervjuer

• Monica Anderson, Hovedtillitsvalgt for Fagforbundet i Våler Kommune 27.9.2024
• Ove Torheim Sandvik, regional tillitsvalgt i NTL NAV – 27.9.2024
• Torgeir Homme, Hovedtillitsvalgt NTL NAV – 30.9.2024
• Heidi Kvaal Djupvik, Avdelingsdirektør NAV – 17.10.2024
• Maria Hermansen, Avdelingsdirektør Statsbygg – 25.10.2024
• Ole Christian Gulbransen, hovedtillitsvalgt NTL Statsbygg – 05.11.2024