Den norske lederen

Til tross for bred enighet om den norske lederens meritter og relevans for framtida, er hun under press fra flere kanter. Ansattes medvirkning er ikke like sterk som før, og kjennskap til den norske arbeidslivsmodellens avtaleverk og prosesser er svak, særlig blant unge. Skal vi bevare norsk ledelse slik vi kjenner den i framtida må vi sette ord på og formidle hva som er viktig å bevare. Vi trenger også en mer koordinert innsats for å videreføre taus kunnskap om den norske arbeidslivsmodellen. Notat har blitt til i et samarbeid mellom LO, NHO og Tankesmien Agenda, og på initiativ fra LO og NHO. Som del av prosjektet har vi intervjuet og snakket med ledere, tillitsvalgte, forskere og studenter.

Norsk ledelse er ikke som annen ledelse. Den norske og nordiske arbeidslivsmodellen hylles som kilde til produktivitet og omstilling i norsk arbeidsliv og økonomii. På nasjonalt nivå forbindes den norske modellen ofte med trepartssamarbeidet i og utenfor de sentrale lønnsforhandlingene. Vel så viktig er likevel hvordan denne modellen utspiller seg på den enkelte arbeidsplass – i topartssamarbeidet mellom arbeidsgiver og arbeidstakeres representanter. Forskning bekrefter at den norske lederen er ulik ledere i mange andre land. Stikkord er tillit, åpenhet og medvirkning. Den typisk norske lederen har en uformell tone, gir sine ansatte stor grad av frihet og tillit, og oppmuntrer dem til å prøve og feile. Den norske lederstilen bidrar dessuten til en god og fri strøm av informasjon innad i bedriftene. Også rent fysisk er det liten avstand mellom sjefer og medarbeiderne deres. Det er for eksempel uvanlig at norske sjefer har et eget, stort kontor. Begrenset hierarki og god dialog mellom ledelse og tillitsvalgte har muliggjort både gradvis innovasjon og store omstillinger i norske industribedrifter. Fordi avstanden til toppen er kort og aksept for feil er høy, finner ansatte hele tiden nye løsninger og er selvstendige og produktive. Vi skal ikke lenger enn til Danmark og Sverige før ledelsesprinsipper, hierarki og dialog mellom ledelse og tillitsvalgte er ganske annerledes.

En internasjonal raritet, men bra for framtida. Typisk norsk ledelse ville blitt sett på som dårlig ledelse mange andre steder, påpeker noen. Likevel gir den oss høyere produktivitet og god omstillingsevne. Flere peker på at den norske ledertypen er en kilde også til framtidig norsk konkurranseevne. Særlig når stadig flere medarbeidere har mye kompetanse, og når endring er konstant. Norske virksomheters evne til å respondere raskt på endringer og unngå tunge hierarkiske beslutningsprosesser kan være en styrke, påpeker flere ledere vi har intervjuet i dette prosjektet.

Forskningen viser også verdien av norsk ledelse. I økende grad viser forskning og arbeidslivsundersøkelser at medvirkning påvirker medarbeideres trivsel og prestasjoner positivtii og at godt samarbeid mellom ledelse og ansatte blir ansett som et konkurransefortrinn i norske bedrifter. Moderne kunnskapsledelseiii handler i stor grad om at ansatte som får tillit og medbestemmelse lærer mer og leverer bedre. Internasjonalt har forskning på ledelse beveget seg fra sterk tro på insentiver og hierarki til mer tro på betydningen av tillit og gode relasjoner. Det er en utvikling som også preger dagens studenter i økonomi og ledelse. Det betyr at studenter i økonomi og ledelse lærer om verdien av meningsfylt arbeid og medbestemmelse – antakelig i noe større grad enn for få år siden.

Norsk ledelse og arbeidsliv har etablerte spilleregler. Norsk ledelse handler også i stor grad om strukturer og avtaleverk i den norske arbeidslivsmodellen. Ansattes medvirkning er lovfestet og regulert. Avtaler mellom partene i arbeidslivet gir tydelige spilleregler for dialog og relasjon mellom ansatte og ledelse, blant annet gjennom tillitsvalgte. Flere ledere vi har intervjuet trekker frem verdien av etablerte spilleregler for ansattes medvirkning. Tillitsvalgte erav de fleste, sett påsom en effektiv måte for ledere å involvere de ansatte i beslutningsprosesser. Det betyr ikke at det alltid er konsensus. Flere understreker likevel at norsk arbeidsliv er lite konfliktfylt fordi så lenge arbeidsgiver følger spillereglene, vil også de ansatte aksepterer beslutninger de er uenige i. Gode ledere forstår at deres legitimitet og gjennomslag gir bedre langsiktige forutsetninger for å lykkes for eksempel med vanskelige omstillingsprosesser. Tydelige spilleregler gjør også at konflikter kan komme opp og fram og snakkes om og at det er rom for uenighet, uten at relasjoner ødelegges av den grunn.
Liten kunnskap om strukturen i norsk ledelse før man sitter i ledelsen selv. Vi omtaler norsk ledelse i denne rapporten som både kultur og struktur. Norsk ledelse er delvis kulturell og springer ut fra et samfunn med små forskjeller og høy grad av tillit i utgangspunktet. Men den er også strukturell og springer ut av hovedavtalen mellom arbeidsgivere og arbeidstakere, lovfestede rettigheter i arbeidsmiljøloven og til og med i grunnlovens § 110 som slår fast viktigheten av medbestemmelse på arbeidsplassen. Den strukturelle delen med topartssamarbeid, tillitsvalgte og tariffavtaler er i liten grad en del av studier og skolegang. Studentene, som i hovedsak eksponeres for internasjonal forskning, lærer lite eller ingenting om tariffavtaler og tillitsvalgtes rolle før de kommer ut i arbeidslivet. Og de lærer det ikke nødvendigvis der heller. Et unntak blant lærestedene ser ut til å være NTNU, der økonomisk fakultet har sterk forankring i Institutt for industriell miljøforskning fra 1958, og der undervisningen mer bevisst trekker inn kunnskap om denne. Prosjektets to spørreundersøkelser bekrefter at selv om studenter og unge mennesker i stor grad slutter opp om den mer verdibaserte delen av typisk norsk ledelse, har de begrenset kjennskap til den norske modellens rolle i arbeidslivet.

Tre parallelle utviklingstrekk er viktige å forstå i analysen av norsk ledelse. For det første har det ifølge flere forskere skjedd en dreining i retning av økt anerkjennelse av tillit og medvirkning som ingredienser i god ledelse. For det andre har utviklingen gått i motsatt retning i arbeidslivet. Arbeidslivsundersøkelser viser nedgang i ansattes opplevde medvirkning. Våre intervjuer og andre studier viser også svekket medvirkning, blant annet i teknologisk omstilling som skal skje i høyt tempo. For det tredje er andelen norske arbeidstakere som er organisert i en fagorganisasjon fallende. Det samme gjelder andelen bedrifter som er omfattet av en tariffavtale. Det betyr også at videreføring av kunnskap om den norske arbeidslivsmodellen er sårbar. Den kunnskapen har tradisjonelt vært taus, men bredt tilstede i arbeidslivet. Tidligere var det ifølge flere vi har snakket med slik at alle lærte om den norske modellen kort tid etter sitt første møte med arbeidslivet. Den nyansatte ble oppsøkt av den tillitsvalgte, og lønnsforhandlinger og omstillingsprosesser fulgte etablerte regler. Det er ikke nødvendigvis tilfellet lengre.

Ute i virksomhetene opplever dermed både ledere og tillitsvalgte at den norske ledelsesmodellen deres er under press. Det er særlig tre faktorer som blir framhevet.

For det første er digital omstilling en ny type endringsprosess som er ulik omstilling og endring arbeidslivet er vant til å håndtere. Endringene går raskere, de endrer organisasjon og forretningsmodeller, og de foregår ofte i mange små endringer heller enn i én stor og definerbar prosess.  For det andre er eiere, omgivelser og dermed også ledelsen i økende grad opptatt av å redusere risiko. Virksomheter må følge opp og dokumentere at de har en ryddig økonomi og ikke unndrar skatt eller tillater korrupsjon. Klimaeffekter og miljøpåvirkning må begrenses, og utslipp og negative virkninger rapporteres og følges opp. Dette er viktige hensyn, men har også den effekten at kontroll og rapportering blir etterspurt i styrerommet, og forplanter seg nedover i ledelsen. For det tredje blir norsk næringsliv mer internasjonal og eierstrukturene endres. Eiernes økende innflytelse kan utfordre de etablerte tillitsforholdene mellom ledelsen og de tillitsvalgte. Flere ledere melder også om større toppstyring etter eierskifte.

Norsk ledelse er ingen selvfølge. Det er bred enighet om at norsk ledelse er produktiv og framtidsrettet. Når den likevel er under press, bør myndigheter, læresteder, arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner bidra til sterkere forankring og videreutvikling av denne ledelsesmodellen. Det er flere ting som kan gjøres. For det første må elever og studenter lære om den norske arbeidslivsmodellen. For det andre må ledere i større grad lære eksplisitt om den norske ledelsesmodellen, både ledelseskultur og strukturen i topartssamarbeidet. Dette kan arbeidsgiverorganisasjoner bidra til, og gjerne i form av målrettet opplæring i bransjer med lav organisasjonsgrad og kjennskap til den norske modellen, som i rådgivnings- og tjenestenæringene. For det tredje må tillitsvalgte i større grad involveres også i nye typer endringsprosesser, som digitalisering bringer med seg. Det krever også god skolering av tillitsvalgte fra fagbevegelsens side. Til sist må ledere og myndigheter, for eksempel når sistnevnte opptrer som innkjøper, skille tydeligere mellom rapportering og dokumentasjon som er helt nødvendig – og den som ikke er det.

Norsk ledelse har vært og kan fortsatt være et konkurransefortrinn. Dette notatet viser at norsk ledelse står sterkt, men at utviklingen i arbeidslivet gjør at den norske arbeidslivsmodellen i større grad enn tidligere må læres og eksplisitt holdes ved like.